Gérer le burnout dans son équipe

Face à un collaborateur en souffrance, le manager peut rester démuni. Les managers ont pourtant un rôle à jouer dans la prévention des risques psycho-sociaux dans et de leur équipe, en particulier en ce qui concerne le burnout.

Pour info : En France, 3,2 millions d’actifs ont un risque élevé de faire un burnout, ou syndrome d’épuisement professionnel ; 12% de la population active (étude Technologia janvier 2014). Cette « maladie », différente de la dépression classique, est en train de devenir le nouveau mal des open-space du monde entier. Les managers ont une forte probabilité d’avoir à gérer un burnout dans leur équipe, mais ils se retrouvent le plus souvent démunis face à la pathologie.

« Un burnout, c’est être brûlé de l’intérieur ». Le « malade » entre dans une spirale infernale où son travail le consume petit à petit. Il se caractérise par un sentiment de fatigue intense, une perte de contrôle du salarié et son incapacité à aboutir à des résultats concrets au travail.

La prévention : la base de gestion du manager

Pour prévenir le burnout, les professionnels de la santé au travail sont unanimes : la première chose à faire est d’instaurer un environnement de travail qui empêche son développement. « Certains styles de management sont plus susceptibles de déclencher des burnout » (Santé travail).

Les formations à la prévention du burnout sont encore assez rares et pour l’instant réservées aux professionnels de la santé au travail.

En attendant que l’offre se développe, il peut être entrepris des actions. Des formations comme la process com’ vont permettre à un manager de mieux identifier les leviers de motivation des membres de son équipe, ainsi que leurs blocages ».

les formations en leadership vont développer le côté « protecteur » du manager et lui apprendre à faire évoluer son équipe dans les meilleures conditions.

Alerter à temps : un déclenchement réfléchi

Le manager est un  des rouage de l’entreprise et, souvent, c’est l’organisation elle-même qui l’empêche de jouer son rôle de prévention. Culte du résultat, communication bancale, guerre de territoire… le monde du travail est peuplé de pièges qui alimentent l’épuisement professionnel.

Si la prévention ne suffit pas ou plus, c’est au manager de donner l’alerte à sa DRH. Pour cela, il doit être attentif aux signaux que lui envoient ses collaborateurs : problèmes de concentration, moins productive et fatigue rapidement et plus fréquemment. Le problème, c’est que l’installation de la maladie est progressive et sournoise, la personne est dans le déni de ce qui est en train de se passer. Ensuite, apparaissent d’autres symptômes, comme la perte du sommeil, l’irritabilité et les brusques changements d’humeur chez le sujet concerné.

Prendre ou reprendre la main sur l’emploi du temps du managé

Dès apparitions des signes avant-coureurs, le manager doit faire le point avec le collaborateur afin de lui demander comment il voit et vit sa charge de travail; il est très important de placer sa conversation sur le plan du ressenti du collaborateur et de rechercher des solutions concrètes à ses problèmes. Il s’agit pour le manager de reprendre la main sur la priorisation des tâches du salarié, correspondant aux objectifs fixés. Les managers sont dépassés, ils n’arrivent plus à arbitrer seul, ce qui engendre encore plus de stress, de frustration et l’entretien du burnout.

Souvent, en cas de burnout, il est souvent difficile, voir impossible, d’échapper à l’arrêt de travail. Couper les ponts, lâcher prise est nécessaire. Dans ces cas-là, le manager doit observer une période de retrait. Pendant une quinzaine de jours, il doit se retenir d’appeler son collaborateur, même pour prendre gentiment de ses nouvelles. Il faut laisser au collaborateur la chance d’éteindre l’incendie de son burnout qui se consume ne lui. Si on reste en contact avec lui, c’est attiser les braises. Ensuite, après quelques semaines, les contacts peuvent reprendre, mais côté relationnel et non professionnel.

Un retour sous conditions

Après cette période de reconstruction du salarié : le retour. Revenir dans l’entreprise qui vous a vu (et éventuellement laissé) sombrer n’est pas une situation facile pour les cadres. Régulièrement les personnes qui ont fait un burnout sont en colère contre leur entreprise et elles ont surtout peur. Il y a un sentiment de honte, d’être celui qui a craqué (pas fort). Et cette situation, les entreprises savent encore peu la gérer : souvent, les cadres démissionnent ou se font licencier après un burnout.

Réintégrer une personne victime d’épuisement professionnel ne s’improvise pas. La rechute est inéluctable si le salarié revient dans l’entreprise et que rien n’a changé dans son poste et dans l’organisation du travail.

Les managers ont un rôle des plus important lors de la réintégration dans l’entreprise. Avec l’encadrement de l’entreprise et les professionnels de la santé au travail, il est au cœur de cette réorganisation qui va permettre le retour du collaborateur. L’exercice n’est pas plaisant, mais il faut aborder le syndrome du burnout avec l’organisation de l’entreprise et en faire remonter les problèmes…